商务管理模式探讨
商务管理模式探讨
陈晨
随着公司不断发展壮大,所承接工程专业不断丰富,由原先的装饰专业为主逐渐转变为改造装修的综合性工程,并且随着公司在投标市场不断的探索,产值总量会有进一步的提高,所以降低管理成本,提高公司管理效率势在必行。
在项目生产管理方面,公司近些年来所推行的重大改革“事业部制”已经在探索中不断完善,现阶段公司商务管理改革推行与探索将是马上就要面临的重大问题。如何做好商务工作与生产工作的衔接、把控对内对外商务风险、提高相关人员的专业能力、如何提高公司整体商务管理水平、提高公司商务工作效率等,都将是制衡公司进一步发展的重大障碍。我对公司今后商务管理模式进行简要设想如下:
在三至五年之内,由公司牵头、事业部配合,逐步提高公司商务管理能力、提高相关人员专业水平,形成系统的、可执行的管理制度,进一步完善商务人员考核,终形成可以与企业发展目标紧密贴合的、符合常规市场情况的、科学的、可持续性发展的、稳定的管理模式。
公司商务管理的主要目标,我认为应围绕着风险管理与成本管理两个方面进行管理,在风险可控的情况下争取大的利益应是公司商务管理的主要目标,预计在事业部制度进一步深化的将来,事业部将进一步成为成本管理的主体,公司商务管理主要的工作重心将放在风险管理上。当然,形成这样的管理模式是我们现阶段想看到的也是希望看到的,但也要清醒的认识到,这样的改变不是一个人或几个人在短时间内能实现的目标,需要一个长期的、科学的、切实可行的制度,推动这一终管理目标的逐步实现。
为达到这一预期结果,我认为首先应以人为主、制度为辅进行逐步推进,形成成熟的制度以后再用制度去管理人员,终达到以人为主、制度为辅的阶段,并探讨下一阶段的管理模式。总的来说,人与制度是相辅相成的,好的制度需要人来推进,人又要靠制度来约束,而考核,是为达到管理目标的一种手段。
从具体执行的角度来说,为达到风险管理与成本管理的目标,相关人员要从结算管理、过程管理、商务谈判、成本预估四个方面进行具体工作。目前各事业部在以上四个方面都需要加强,就拿成本管理来说,虽然事业部制度执行以后,把成本管理的主体放在事业部,但具体执行过程中完成情况不太理想,就项目商务管理而言,成本管理不单是材料控制、管理费控制这些方面,好的成本管理者应有总盘子的概念,应有在成本不利的情况下制定对策的心智与能力。
针对所存在的问题,改革方案的一阶段,我认为应把工作重心放在引导与培养相关人员的能力与技巧方面,具体操作如下:
1、进一步加强商务主管的专业与技术能力的培训;
2要稳定商务人员工作状态,制定合理的、切合实际的考核制度;
3、探讨出合理的、贴合企业管理目标的管理制度;
4、培养商务部管理工作的梯队人选,确保制度推行的连贯性;
5、在公司内部进一步扩大商务部、商务主管的专业影响力,为后续主管匹配事业部做进一步准备;
一阶段完成后,期望达到商务人员专业能力基本满足岗位需求、商务工作在各事业部得到基本的重视、在生产与经营方面事业部主要管理者有一定的感性认识,起码可以看到通过商务手段可以控制风险、争取利润。
第二阶段工作重心放在完善制度、推进制度上,具体操作如下:
1、总结一阶段管理模式、考核模式中出现的问题,进行进一步纠偏,对暴露的问题充分分析;
2、配合管理制度、考核形式,将商务管理中的成本管理逐步放权给事业部,探讨以事业部为主的成本管理模式以及具体执行办法;
3、在公司内部要开始培养事业部的商务能力,通过已经较为成熟的商务主管去影响事业部商务管理意识;
4、彻底清除往期项目对内对外结算,为下一步全面推行做准备;
5、探讨公司商务部管理模式,尝试完善公司商务风险管理模式;
第二阶段是商务管理制度推行的关键性时期,也是承前启后的阶段,在此阶段重要的是要及时总结问题,发现问题,完善制度及考核,全面推行成本管理重心为事业部的管理模式,为下一步完善商务管理工作模式做必要准备。
第三阶段商务管理工作重心应放在如何配合事业部完善成本管理制度以及完善公司内外风险管理制度。此阶段具体工作如下:
1、提高公司高层管理者商务风险意识并进行必要培训;
2、商务部应进行必要整合,调整工作职责范围,依据二段推行结果视情况再行商定;
3、重新制定公司商务部门考核内容以及工作模式。
以上三个阶段在时间上可能互有重叠,但总体要求是稳步推进。
因受时间、精力、阅历所限,以上想法有些内容并不成熟,执行方案上也不具体,行文也略为仓促,算是抛砖引玉,希望得到各位领导和商务管理经验丰富的同事指导与帮助,向你们学习更多的管理经验,为集团更快突破发展瓶颈尽一份力。
以上内容有不妥之处,请各位领导批评指正!