流程金典 | 流程如公路,也需要持续优化
流程设计贵在简单。但是,有一些流程设计得可能很复杂也是合理的。比如,一些投资类流程,本身需要详细论证和决策,风险也比较高。这个时候单纯地讲速度是不合适的,对投资流程来讲,风险及收益可能更为重要。
流程图,就像一条公路的线路图,流程由不同岗位活动节点组成,公路则有路标。
在信息表达上,图比文字要好很多。所以,流程标准文件,一定要重视流程图的绘制。有些企业不重视流程图,认为在制度中用文字描述一下业务逻辑即可。但是,你要思考一个问题,再详尽的地图文字说明,都不如一张图直观、精准。
这也是为什么,企业发展到一定阶段后,一定要进行“制度流程化”的原因。因为制度对岗位工作指导性严重不足。
反过来讲,如果一家企业只有制度,那说明这家企业要么规模很小,暂时还不需要向管理要效益沟通成本也不高,要么是一家人浮于事管理很差的公司。
公路有名字,流程也有名字。流程命名,重要的就是反映业务范围和业务本质。流程名字虽小,但会影响内部传播。
公路有起终点,流程也是如此。因为企业很多流程是各部门分头编制,所以流程之间断点现象非常严重。
流程起终点的识别,背后体现的是对业务管理水平。比如,某企业“启动会流程”,很显然,这个流程就不够端到端,也缺乏端到端业务目标的识别。
企业在流程设计时,一是要强化跨部门整体设计流程;二是要做流程穿越,识别流程断点和冲突点。
流程与公路一样要尽可能并行设计,这样才能解决效率问题。有一些流程缺乏并行设计,首先是业务管理规则不清晰导致,谁也不知道各个领导看啥,所以就只能串行设计。
另外,大家要注意,并行设计不仅仅是指一条路,还包括主干线的并行设计。比如,从广州到深圳,不仅仅要关注某一条高速公路几个车道如何设计,还要关注修几条高速公路可以并行运行处理不同的需求。所以,流程的并行设计,也是全局且多层级的并行设计,活动节点要并行,子流程也要并行设计。
很多企业制度流程写得非常粗放。即,有流程但没内涵,缺乏一些业务管理标准。流程只有不断沉淀知识,这家企业才有记忆,组织能力才能可复制,可以积累。所以,重要的流程活动节点描述一定要详细。不仅仅规定清楚由谁来做,还要关注怎么才能做好。
公路设计时会考虑物流量。流程设计也是如此,要考虑流程负载。而且,随着业务的变化,要不断优化流程。比如通过增加处理岗位人手,提升业务处理量等。
很多企业困惑,流程制度也制定了,也发布了,但为什么大家就是不执行。根据我的经验,流程执行力的影响因素是流程设计的合理性。比如,有一些道路在设计的时候,只考虑了车辆,没充分考虑行人的需求,也没有高架桥。本来很近的一个路口,要绕很远才能走到对面,这时有人违规实际上是很难避免的。所以,要想提高流程执行力,流程检查是一方面,更重要的是在流程设计环节。要充分征求流程相关方的意见并论证,并重视新流程实施推广期的问题跟踪和处理。否则,只关注理论完美,但一厢情愿、自上而下的流程设计,终是很难得到拥护的。
汽车上路要考驾照,这个确保了公路网络运行的顺畅和安全。其实,流程亦是如此,特别是一些面向客户服务的岗位。需要建立岗位认证体系,经过认证再上岗,决不能把问题和试错留给客户。某企业一个业务的退单率达到35%,我说为什么做业务上岗认证,他们说“太麻烦了吧”,这是对客户服务的不敬畏。
有些部门光负责生流程,不负责养流程。企业往往把流程制定作为一个重要工作,甚至纳入到考核中。但,实际上,流程得到执行才是重要的。
没有检查就没有执行,所以,企业一定要针对核心流程的关键控制点做定期检查和诊断。及时发现问题,并预警和纠正问题,甚至直接纳入考核。这方面我举两个例子。一些企业通过统计审批流程时效,可以实现内部运营效率的提升。比如,规定公司每个节点平均审批时间控制在1天内,那么超过标准时间,就可以通过短信等方式进行预警。再比如,某企业商务团队考核订单及时处理率,就是对关键环节进行管控。
针对重点路段进行检查,而且不同时期可能检查重点不一样,流程也是一样。
要有定期做流程检查审计的机制;
针对重点业务域展开工作,不要面面俱到;
要结合阶段策略性工作,比如上半年可能重点检查项目管理,下半年可能重点检查客户服务领域。
在一些行业,流程检查本身就是一件非常重要的工作。比如连锁企业,就要通过督导检查机制,实现对业务管理的标准化和质量管控。
公路建设完成的那一刻,就要开始维护,持续优化。流程亦是如此,也需要持续优化。
企业流程优化长效机制的建立是非常重要的。事实上,流程优化是流程体系建设的主要手段。流程不是设计出来的,是围绕业务问题,不断优化出来的。流程持续优化的能力,直接决定了一家公司流程建设水平。但是,很多企业倾向于让业务部门放羊式各自负责,这就有点像让司机做公路养护一样。虽然业务人员天天跑流程,他们也应该参与到流程优化工作中来,但流程优化工作本身也需要全局视角、需要流程专业知识,所以,企业应该投入专业团队围绕流程推动、组织和辅导各部门做流程优化。
不仅仅做流程优化,还要做流程重组。因为流程优化只能解决一些局部的问题,敲敲打打是可以的。
现在很多企业面临客户端的挑战越来越大,组织需要转型,业务模式需要重新设计。这时,局部优化已经无法解决根本问题,就需要通过流程重组解决。流程重组,是围绕业务目标,重新思考,对所有管理要素进行整体重新设计,包括组织组织、能力、绩效、IT等。
企业要想运营好,就要先做制度流程建设。
--------转自 金国华 AMTGROUP 管理公众号
2017-12-26 17:17:42